Opções estratégicas para competir em mercados estrangeiros
Opções de estratégia para competir em mercados estrangeiros
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A maioria das questões em estratégia competitiva que se aplicam a empresas nacionais também se aplicam a empresas que competem internacionalmente. Mas existem quatro questões estratégicas únicas para competir através das fronteiras nacionais:
Seja para personalizar as ofertas da empresa em cada mercado do país para corresponder aos gostos e preferências dos compradores locais ou oferecer um produto na maior parte padronizado em todo o mundo.
As opções de estratégia para concorrer nos mercados mundiais incluem a manutenção de uma base de produção nacional (um país) e a exportação de mercadorias para mercados estrangeiros, o licenciamento de empresas estrangeiras para usar a tecnologia da empresa ou produzir e distribuir produtos da empresa, empregando uma estratégia de franchising, usando alianças estratégicas ou outras parcerias colaborativas para entrar em um mercado externo ou fortalecer a competitividade de uma empresa nos mercados mundiais, seguindo uma estratégia multinacional ou seguindo uma estratégia global.
As alianças estratégicas com parceiros estrangeiros apelam de vários ângulos: ganhando acesso mais amplo a mercados atrativos do país, permitindo a captura de economias de escala em produção e / ou marketing, preenchendo lacunas em conhecimentos técnicos e / ou conhecimento de mercados locais, economizando custos compartilhando instalações de distribuição e redes de revendedores, ajudando a obter acordo sobre padrões técnicos importantes e ajudando a combater o impacto das alianças que os rivais formaram.
A concorrência multinacional refere-se a situações em que a concorrência em um mercado nacional é amplamente independente da concorrência em outro mercado nacional e não existe um "mercado internacional", apenas uma coleção de mercados independentes (ou talvez regionais) independentes. A concorrência global existe quando as condições competitivas em todos os mercados nacionais estão ligadas fortemente para formar um verdadeiro mercado mundial e quando líderes concorrentes competem cara a cara em muitos países diferentes.
Uma vez que uma empresa optou por estabelecer operações internacionais, possui três opções básicas: (1) uma abordagem local, local e local, para elaborar uma estratégia; (2) uma abordagem global, global e crítica para elaborar uma estratégia; e (3) uma combinação de pensamento-global, abordagem ativa-local. Uma estratégia think-local, ativa e local é apropriada para indústrias onde dominam a concorrência multinacional; uma abordagem localizada para a estratégia de fazer chamadas para que uma empresa varie sua oferta de produtos e uma abordagem competitiva de país para país, de modo a acomodar diferentes preferências de comprador e condições de mercado. Uma abordagem global, global e crítica, funciona melhor em mercados que são globalmente competitivos ou que começam a globalizar; As estratégias globais envolvem o emprego da mesma abordagem competitiva básica (baixo custo, diferenciação, melhor custo, foco) em todos os mercados nacionais e comercializam essencialmente os mesmos produtos sob as mesmas marcas em todos os países onde a empresa opera. Uma abordagem global, ativa e crítica, pode ser usada quando é viável que uma empresa empregue essencialmente a mesma estratégia competitiva básica em todos os mercados, mas ainda personaliza sua oferta de produtos e algum aspecto de suas operações para atender às circunstâncias do mercado local.
Existem três maneiras pelas quais uma empresa pode obter vantagem competitiva (ou compensar desvantagens domésticas) nos mercados globais. Um caminho envolve a localização de várias atividades da cadeia de valor entre as nações de uma maneira que reduz os custos ou melhora a diferenciação de produtos. Uma segunda maneira envolve a transferência eficiente e efetiva de competências e capacidades competitivas de seus mercados domésticos para mercados estrangeiros. Uma terceira via baseia-se na capacidade de um concorrente multinacional ou global de aprofundar ou ampliar as suas capacidades e capacidades de recursos e coordenar suas atividades dispersas de forma que um competidor de consumo doméstico não possa.
As empresas que competem pela liderança global devem considerar concorrer em mercados emergentes como a China, a Índia, o Brasil, a Indonésia e o México, onde os riscos de negócios são consideráveis, mas as oportunidades de crescimento são enormes. Para ter sucesso nesses mercados, as empresas muitas vezes têm que (1) competir com base em baixo preço, (2) estar preparado para modificar aspectos do modelo de negócios da empresa ou estratégia para acomodar as circunstâncias locais (mas não tanto que a empresa perde a vantagem de escala global e branding global) e / ou (3) tentar mudar o mercado local para combinar melhor a maneira como a empresa faz negócios em outro lugar. É improvável que a rentabilidade venha rápida ou facilmente nos mercados emergentes, geralmente devido aos investimentos necessários para alterar os hábitos e gostos de compra e / ou a necessidade de atualizações de infraestrutura. E pode haver momentos em que uma empresa simplesmente deve ficar longe de certos mercados emergentes até que as condições de entrada sejam mais adequadas ao seu modelo e estratégia de negócios.
As empresas locais nos mercados dos países emergentes podem procurar competir contra empresas multinacionais através de (1) desenvolver modelos de negócios que explorem falhas nas redes ou infra-estrutura de distribuição local, (2) utilizando a compreensão das necessidades e preferências do cliente local para criar produtos ou serviços personalizados (3 ) aproveitando a mão-de-obra de baixo custo e outras qualidades importantes da força de trabalho local, (4) usando economias de escopo e escala para se defender melhor contra as multinacionais de expansão, ou (5) transferir a experiência da empresa para os mercados transfronteiriços e tomar iniciativas para competir em um nível global.
P 202 203, quais dos seguintes não são genéricos.
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Opções de estratégia para competir em mercados estrangeiros
Isto é "Oposições para concorrer em mercados internacionais", seção 7.4 do livro Gestão Estratégica: Avaliação e Execução (v. 1.0). Para obter detalhes sobre isso (incluindo o licenciamento), clique aqui.
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Este conteúdo foi acessado em 29 de dezembro de 2012, e foi baixado então por Andy Schmitz em um esforço para preservar a disponibilidade deste livro.
Normalmente, o autor e o editor seriam creditados aqui. No entanto, o editor pediu a atribuição Custom Commons Creative para o editor original, os autores, o título e o URI do livro a serem removidos. Além disso, por pedido do editor, seu nome foi removido em algumas passagens. Mais informações estão disponíveis na página de atribuição deste projeto.
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7.4 Opções para concorrer em mercados internacionais.
Objetivos de aprendizado.
Compreenda as várias opções para entrar em um mercado internacional. Seja capaz de fornecer um exemplo de uma empresa usando cada opção.
Figura 7.11 Opções de entrada no mercado.
Quando os executivos responsáveis por uma empresa decidirem entrar em um novo país, eles devem decidir como entrar no país. Existem cinco opções básicas disponíveis: (1) exportação, (2) criação de uma subsidiária integral, (3) franchising, (4) licenciamento e (5) criação de joint venture ou aliança estratégica (Figura 7.11 "Opções de entrada no mercado" ). Essas opções variam em termos de quanto controle uma empresa possui ao longo de sua operação, quanto o risco está envolvido e qual a parcela dos lucros da operação que a empresa consegue manter.
Exportando Criando produtos dentro do país de origem de uma empresa e depois enviando-os para outro país onde são vendidos a clientes por uma empresa local. envolve a criação de bens dentro do país de origem de uma empresa e, em seguida, enviá-los para outro país. Uma vez que os bens atingem as costas estrangeiras, o papel do exportador acabou. Uma empresa local vende os produtos aos clientes locais. Muitas empresas que se expandem no exterior começam como exportadoras porque exportar oferece um método de baixo custo para descobrir se os produtos de uma empresa são atraentes para clientes em outras terras. Algumas montadoras asiáticas, por exemplo, entraram primeiro no mercado dos EUA por exportar. Pequenas empresas podem confiar na exportação porque é uma opção de baixo custo.
A exportação costuma depender de navios de carga enormes, como este ancorado em Chipre.
Uma vez que os produtos de uma empresa são viáveis em um determinado país, a exportação muitas vezes se torna indesejável. Uma empresa que exporta seus bens perde o controle deles uma vez que eles são entregues a uma empresa local para venda localmente. Este distribuidor local pode tratar os clientes com dificuldade e assim danificar a marca da empresa. Além disso, um exportador só ganha dinheiro quando vende seus produtos para uma empresa local, e não quando os usuários finais compram os bens. Os executivos podem querer que sua empresa, em vez de um distribuidor local, aproveite os lucros que são feitos quando os produtos são vendidos a clientes individuais.
Criando uma subsidiária integral.
Uma subsidiária integral A operação de negócios em um país estrangeiro que uma empresa possui totalmente. é uma operação de negócios em um país estrangeiro que uma empresa possui totalmente. Uma empresa pode desenvolver uma subsidiária integral através de um empreendimento greenfield. Uma operação no exterior que uma empresa cria inteiramente por si só. , o que significa que a empresa cria toda a operação em si. Outra possibilidade é comprar uma operação existente de uma empresa local ou de outro operador estrangeiro.
Independentemente de uma empresa construir uma subsidiária integral - do zero - ou adquira uma operação existente, ter uma subsidiária integral pode ser atraente porque a empresa mantém o controle total sobre a operação e consegue manter todos os lucros que a operação faz. Uma subsidiária integral pode ser bastante arriscada, no entanto, porque a empresa deve pagar todas as despesas necessárias para configurá-lo e operá-lo. Kia, por exemplo, gastou US $ 1 bilhão para construir a fábrica dos EUA. Muitas empresas estão relutantes em gastar essas somas em países mais voláteis porque temem que nunca possam recuperar seus investimentos.
Franchising.
Figura 7.12 Franquias: uma exportação americana líder.
Franchising Uma organização (chamada de franqueador) concede o direito de usar sua marca, produtos e processos para outras organizações (conhecidas como franqueadas) em troca de um pagamento inicial (uma taxa de franquia) e uma porcentagem das receitas dos franqueados ( uma taxa de royalties). tem sido usado por muitas empresas que competem em indústrias de serviços para desenvolver uma presença mundial (Figura 7.12 "Franchising: A Leading American Export"). Subway, The UPS Store e Hilton Hotels são apenas algumas das empresas que o fizeram. A franquia envolve uma organização (chamada de franqueador) que concede o direito de usar sua marca, produtos e processos para outras organizações (conhecidas como franqueadas) em troca de um pagamento inicial (uma taxa de franquia) e uma porcentagem das receitas dos franqueados (uma taxa de royalties).
Franchising é uma forma atraente para entrar nos mercados estrangeiros porque requer pouco investimento financeiro pelo franqueador. Na verdade, os franqueados locais devem pagar a grande maioria das despesas associadas à colocação em funcionamento dos seus negócios. Em contrapartida, a decisão de franquia significa que uma empresa conseguirá desfrutar apenas uma pequena parcela dos lucros feitos sob sua marca. Além disso, os franqueados locais podem se comportar de forma que o franqueador não aprova. Por exemplo, o Kentucky Fried Chicken (KFC) ficou irritado por alguns dos seus franqueados na Ásia quando começaram a vender pratos de peixe sem a aprovação da KFC. Muitas vezes, é difícil corrigir esses problemas, porque as leis em muitos países são empilhadas em favor das empresas locais. Por último, as franquias só são bem sucedidas se os franqueados recebem um modelo de negócios simples e eficaz. Os executivos, portanto, precisam evitar a expansão internacional através do franchising até sua fórmula ter sido aperfeiçoada.
As empresas devem possuir um modelo de negócios completamente comprovado antes do franchising em outros países.
Enquanto o franchising é uma opção dentro das indústrias de serviços, o licenciamento Uma organização concede a outro o direito de criar seu produto, muitas vezes usando tecnologia patenteada, em troca de uma taxa. é mais utilizado nas indústrias de manufatura. O licenciamento envolve a concessão de uma empresa estrangeira ao direito de criar o produto de uma empresa dentro de um país estrangeiro em troca de uma taxa. Esses relacionamentos geralmente se centram em tecnologia patenteada. Uma empresa que concede uma licença evita absorver muitos custos, mas seus lucros são limitados às taxas que cobra da empresa local. A empresa também perde algum controle sobre como sua tecnologia é usada.
Um exemplo histórico envolvendo licenciamento ilustra a rapidez com que os eventos podem mudar dentro da arena internacional. Quando o Japão se rendeu aos Estados Unidos e seus Aliados em 1945, a Segunda Guerra Mundial tinha paralisado a infra-estrutura industrial do país. Em resposta a este problema, as empresas japonesas importaram uma grande quantidade de tecnologia, especialmente de empresas americanas. Quando a Guerra da Coréia explodiu no início da década de 1950, os militares americanos confiaram em Jeeps fabricados no Japão usando tecnologia licenciada. Em apenas alguns anos, um inimigo mortal tornou-se um aliado valioso.
Estratégia nos filmes.
Os trabalhadores americanos podem sobreviver sob a administração japonesa? Embora isso pareça a premissa de um reality show de má realidade, a questão era uma consideração legítima para a General Motors (GM) e a Toyota no início dos anos 80. A GM estava lutando no momento de competir com os carros baratos, confiáveis e eficientes em combustível produzidos por empresas japonesas. Enquanto isso, a Toyota estava preocupada com o fato de o governo dos EUA limitar o número de carros estrangeiros que poderiam ser importados. Para resolver essas questões, essas empresas trabalharam juntas para reabrir uma fábrica GM em extinção em Fremont, Califórnia, em 1984, que fabricaria automóveis de ambas as empresas em uma instalação. A planta tinha sido o pior desempenho no sistema GM; No entanto, sob a administração da Toyota, a nova fábrica de Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) tornou-se a melhor fábrica associada à GM - usando os mesmos trabalhadores que antes! Apesar do eventual sucesso da NUMMI, a planta de produção conjunta experimentou dores de crescimento significativas decorrentes das diferenças culturais entre gerentes japoneses e trabalhadores americanos.
A história da NUMMI inspirou o filme de 1986 Gung Ho em que uma empresa fechada de fabricação de automóveis em Hadleyville, Pensilvânia, foi reaberta pela empresa de automóveis japonesa Assan Motors. Enquanto Assan Motors e os trabalhadores de Hadleyville estavam entusiasmados com o empreendimento, nenhum deles estava preparado para as diferenças entre as duas culturas. Por exemplo, os trabalhadores japoneses se sentem pessoalmente envergonhados quando cometem um erro. Quando o gerente Oishi Kazihiro não conseguiu atingir metas de produção, ele foi punido com "gritos de vergonha" e obrigado a se desculpar com seus funcionários por deixá-los cair. Em contraste, os trabalhadores americanos foram apresentados no filme como prováveis de rejeitar a autoridade de gestão, propensos a lutar no trabalho e não se opuseram a atacar.
Quando os executivos de Assan Motors tentaram instituir a calistenia matinal e insistiram em que os funcionários trabalham tarde sem pagar as horas extras, os trabalhadores americanos desafiaram essas políticas e, eventualmente, saíram da linha de produção. Assan Motors, perto do fracasso, resultou de diferenças nas normas e valores culturais. Gung Ho ilustra o valor da compreensão e da união das diferenças culturais para facilitar a colaboração intercultural de sucesso, valor que foi realizado na vida real pela NUMMI.
Joint Ventures e alianças estratégicas.
Dentro de cada opção de entrada no mercado descrita anteriormente, uma empresa mantém forte controle de operações (subsidiária integral) ou controla o controle para uma empresa local (exportação, franquia e licenciamento). Em alguns casos, no entanto, os executivos acham benéfico trabalhar em estreita colaboração com um ou mais parceiros locais em uma joint venture ou uma aliança estratégica. Em uma joint venture, duas ou mais organizações contribuem para a criação de uma nova entidade. Em uma aliança estratégica, as empresas trabalham em conjunto de forma cooperativa, mas nenhuma nova organização é formada. Em ambos os casos, a empresa e seus parceiros ou parceiros locais compartilham a autoridade de decisão, o controle da operação e os lucros que o relacionamento cria.
Joint ventures e alianças estratégicas são especialmente atraentes quando uma empresa acredita que trabalhar em estreita colaboração com os locais proporcionará conhecimento importante sobre as condições locais, facilitar a aceitação de seu envolvimento por funcionários do governo ou ambos. No final da década de 1980, a China era um mercado difícil para as empresas americanas entrarem. Executivos da KFC viram a China como um país atraente porque o frango é um elemento-chave das dietas chinesas. Depois de considerar as várias opções para entrar na China com seu primeiro restaurante, a KFC decidiu criar uma joint venture com três organizações locais. A KFC detinha 51% da empresa; Ter mais da metade da operação foi vantajosa em caso de desentendimento surgiu. Um banco chinês possuía 25%, o departamento de turismo local detinha 14%, e os 10% finais pertenciam a um produtor local de frango que abastecia o restaurante com seu alimento exclusivo.
Ter esses três parceiros locais ajudou o KFC a navegar no processo regulatório pesado que estava no lugar e permitiu que a empresa americana resistiu ao escrutínio de funcionários chineses cautelosos. Apesar dessas vantagens, ainda levou mais de um ano para que a loja fosse construída e aprovada. Uma vez aberto em 1987, no entanto, o KFC foi um sucesso instantâneo na China. À medida que a economia chinesa gradualmente se tornou cada vez mais aberta, o KFC era um importante beneficiário. No final de 1997, a KFC operava 191 restaurantes em 50 cidades chinesas. No início de 2011, havia aproximadamente 3.200 KFC espalhados por 850 citações chinesas. Aproximadamente 90 por cento desses restaurantes são subsidiárias de KFC ", uma indicação clara sobre o quanto os negócios na China mudaram nos últimos vinte e cinco anos.
No início de 2011, a KFC estava abrindo uma nova loja na China a cada 18 horas em média.
V opções de estratégia para entrar e competir em.
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Um exemplo histórico envolvendo licenciamento ilustra a rapidez com que os eventos podem mudar dentro da arena internacional. Quando o Japão se rendeu aos Estados Unidos e seus Aliados em 1945, a Segunda Guerra Mundial tinha paralisado a infra-estrutura industrial do país. Em resposta a este problema, as empresas japonesas importaram uma grande quantidade de tecnologia, especialmente de empresas americanas. Quando a Guerra da Coréia explodiu no início da década de 1950, os militares americanos confiaram em Jeeps fabricados no Japão usando tecnologia licenciada. Em apenas alguns anos, um inimigo mortal tornou-se um aliado valioso.
Estratégia nos filmes.
Os trabalhadores americanos podem sobreviver sob a administração japonesa? Embora isso pareça a premissa de um reality show de má realidade, a questão era uma consideração legítima para a General Motors (GM) e a Toyota no início dos anos 80. A GM estava lutando no momento de competir com os carros baratos, confiáveis e eficientes em combustível produzidos por empresas japonesas. Enquanto isso, a Toyota estava preocupada com o fato de o governo dos EUA limitar o número de carros estrangeiros que poderiam ser importados. Para resolver essas questões, essas empresas trabalharam juntas para reabrir uma fábrica GM em extinção em Fremont, Califórnia, em 1984, que fabricaria automóveis de ambas as empresas em uma instalação. A planta tinha sido o pior desempenho no sistema GM; No entanto, sob a administração da Toyota, a nova fábrica de Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) tornou-se a melhor fábrica associada à GM - usando os mesmos trabalhadores que antes! Apesar do eventual sucesso da NUMMI, a planta de produção conjunta experimentou dores de crescimento significativas decorrentes das diferenças culturais entre gerentes japoneses e trabalhadores americanos.
A história da NUMMI inspirou o filme de 1986 Gung Ho em que uma empresa fechada de fabricação de automóveis em Hadleyville, Pensilvânia, foi reaberta pela empresa de automóveis japonesa Assan Motors. Enquanto Assan Motors e os trabalhadores de Hadleyville estavam entusiasmados com o empreendimento, nenhum deles estava preparado para as diferenças entre as duas culturas. Por exemplo, os trabalhadores japoneses se sentem pessoalmente envergonhados quando cometem um erro. Quando o gerente Oishi Kazihiro não conseguiu atingir metas de produção, ele foi punido com "gritos de vergonha" e obrigado a se desculpar com seus funcionários por deixá-los cair. Em contraste, os trabalhadores americanos foram apresentados no filme como prováveis de rejeitar a autoridade de gestão, propensos a lutar no trabalho e não se opuseram a atacar.
Quando os executivos de Assan Motors tentaram instituir a calistenia matinal e insistiram em que os funcionários trabalham tarde sem pagar as horas extras, os trabalhadores americanos desafiaram essas políticas e, eventualmente, saíram da linha de produção. Assan Motors, perto do fracasso, resultou de diferenças nas normas e valores culturais. Gung Ho ilustra o valor da compreensão e da união das diferenças culturais para facilitar a colaboração intercultural de sucesso, valor que foi realizado na vida real pela NUMMI.
Joint Ventures e alianças estratégicas.
Dentro de cada opção de entrada no mercado descrita anteriormente, uma empresa mantém forte controle de operações (subsidiária integral) ou controla o controle para uma empresa local (exportação, franquia e licenciamento). Em alguns casos, no entanto, os executivos acham benéfico trabalhar em estreita colaboração com um ou mais parceiros locais em uma joint venture ou uma aliança estratégica. Em uma joint venture, duas ou mais organizações contribuem para a criação de uma nova entidade. Em uma aliança estratégica, as empresas trabalham em conjunto de forma cooperativa, mas nenhuma nova organização é formada. Em ambos os casos, a empresa e seus parceiros ou parceiros locais compartilham a autoridade de decisão, o controle da operação e os lucros que o relacionamento cria.
Joint ventures e alianças estratégicas são especialmente atraentes quando uma empresa acredita que trabalhar em estreita colaboração com os locais proporcionará conhecimento importante sobre as condições locais, facilitar a aceitação de seu envolvimento por funcionários do governo ou ambos. No final da década de 1980, a China era um mercado difícil para as empresas americanas entrarem. Executivos da KFC viram a China como um país atraente porque o frango é um elemento-chave das dietas chinesas. Depois de considerar as várias opções para entrar na China com seu primeiro restaurante, a KFC decidiu criar uma joint venture com três organizações locais. A KFC detinha 51% da empresa; Ter mais da metade da operação foi vantajosa em caso de desentendimento surgiu. Um banco chinês possuía 25%, o departamento de turismo local detinha 14%, e os 10% finais pertenciam a um produtor local de frango que abastecia o restaurante com seu alimento exclusivo.
Ter esses três parceiros locais ajudou o KFC a navegar no processo regulatório pesado que estava no lugar e permitiu que a empresa americana resistiu ao escrutínio de funcionários chineses cautelosos. Apesar dessas vantagens, ainda levou mais de um ano para que a loja fosse construída e aprovada. Uma vez aberto em 1987, no entanto, o KFC foi um sucesso instantâneo na China. À medida que a economia chinesa gradualmente se tornou cada vez mais aberta, o KFC era um importante beneficiário. No final de 1997, a KFC operava 191 restaurantes em 50 cidades chinesas. No início de 2011, havia aproximadamente 3.200 KFC espalhados por 850 citações chinesas. Aproximadamente 90 por cento desses restaurantes são subsidiárias de KFC ", uma indicação clara sobre o quanto os negócios na China mudaram nos últimos vinte e cinco anos.
No início de 2011, a KFC estava abrindo uma nova loja na China a cada 18 horas em média.
V opções de estratégia para entrar e competir em.
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